再谈厂商关系变革之路

厂商关系

  每年二季的全国糖酒盛会上热闹非凡的场面中,不仅演绎着不朽的商业精神,更是现代商业中“厂商关系”话题的缩影和起点,因为,招商是厂商关系建立的起点。而对于厂商关系这一话题的核心,则是厂商合作的漫漫旅程。

  在过去的2007年,中国酒业中的厂商关系有了本质性的变革,使得酒业对于厂商关系的看法有了更新的认识。这种变革表现在持续地发生了 如五粮液的品牌运营商联盟、国酒茅台的俱乐部新模式、丰谷酒业的“千万创业基金工程计划”、(原金六福企业)华泽集团旗下的华致酒业的创新合作模式等最为 典型代表的新的厂商合作模式,这些新的厂商关系对于酒业的发展变革影响深远,更能够有助于让我们重新认识到厂商关系发展的策略与趋势。

  一、企业和经销商属性分析

  企业和商家的商业行为皆由其商业属性和定位决定。为了对于企业和经销商有更深入的了解,我们有必要对企业及商家的属性进行分析。

  1、企业的属性。对于酒类企业来说,企业的社会属性决定其是以研发、生产、销售某类产品而获得利润并且承担一定社会责任的经济实体。社 会属性决定了企业为了生存及社会责任就必须要赢利。同样,企业是由人组成的,企业决策者的思维同样具备了人的自然属性,并且形成了个人的属性影响企业属性 的特点,那就是决策者自身的性格喜好能力等特点决定了其决策与管理的工作方式和效率水平。

  2、经销商的属性。经销商的本质是企业和终端/消费者之间实现产品交易的中间商,因此,经销商是依靠提供市场销售服务实现价值交换而 赢利的一类经济实体,他的经济体可以很大或者很小,但是,经销商同样有社会责任。其次,由于其是处于商业供应链的中间环节,经销商不仅象厂家一样有做大做 强的发展需求,而且有向其上游企业生产和下游销售终端发展的可能。此外,从其个人自然属性的职业生涯角度,经销商本人也有事业发展的追求,当然,经销商还 是一个有七情六欲的凡人。

  二、厂商关系的发展过程概况

  在上世纪90年代初期以前,糖酒类食品的销售渠道网络主要还是由国有的糖酒公司及供销社、百货公司等组成。同样作为国有企业背景的酒类企业大多是按计划生产,也没有明确的厂商关系概念和市场营销推广概念。

  在没有市场化的环境里,好的产品不在市场里,而是在社会关系里;而由于没有市场竞争的压力,市场中也没有好的产品不断产生,只不过是以往形成的传统老品牌在延续产业形象和生命力。

  随着市场环境的转变,由计划经济向市场经济转变,开放的自由竞争市场环境给予了企业无限的压力,企业的生产计划一切由市场决定,唯有向 市场要生存和效益。此时的企业不仅要研究市场策略和产品研发,还要考虑如何建立稳定的市场销售网络。由于企业通常面向的是大片区域市场或全国型市场,因 此,具体到某个细分区域市场中的能力就颇显不足,而必须依靠经销商的力量,经销商的市场地位逐渐体现。

  由计划经济时期的供不应求到市场经济时期的供大于求,从简单的供货型厂商关系到共同维护市场的支持合作型。通常是对于有经销商的城市区域,企业会派出一名城市经理和若干名业务人员作为市场政策中的人员支持,当然也有经销商要求企业给资金而自己增加人员的方式。

  上述的企业对于经销商的支持合作方式虽是现在市场中的主流合作方式,但是,它的局限性也进一步地随着市场竞争而体现出来。尤其是进入 21世纪之后的几年,随着企业公司化等商业环境的进一步提升,酒类产业吸引了各类资本的进入及老企业潜能的进一步挖掘,市场供给快速加大,竞争带给了企业 和经销商关系新的考验。

  三、博弈之变

  进入市场经济之后的经销商群体也在随着商业化进程而成长,从零售贩卖、批发、到代理经销及品牌运营。多数的传统经销商都是有自己的终端实体,而新型的经销商则是多数已实现公司化无店铺运营。

  由于竞争的关系,成熟及现有的经销商由于是进入一方市场最便捷的途径,因此成为一种市场稀缺资源,尤其是对于没有强大实力能够亲自开拓 及运营市场的企业更是要依靠经销商去运营一方市场。在这种情况下,经销商是处于非常强的优势谈判地位,而企业又要保持现有经销商的稳定性还要保持企业对于 市场的控制主动权,企业和经销商都想攀龙附凤多从对方获取更多利润,厂商之间的博弈便由此产生。

  从企业的角度,控制经销商的有效方式不是一纸合同之约,根本的方法便是提升产品的品牌力让经销商赚钱,因为,消费者的亲睐是经销商的利润源泉,而诸多企业的关注也使得一些经销商摇摆不定、暖昧不已。

  其次,企业以多渠道的方式把区域市场划分为商超、酒店等渠道,以此或以多系列产品分散单一经销商对于企业的控制力,同时可以达到不同渠道的最大化开发。

  再则,企业可以只让经销商打款,而市场由企业自己运营,如安徽的高炉家酒就是如此做法,通过成立分公司的模式配合区域经销商由企业人员亲自做市场。

  此外,还有就是企业对经销商及其家人等做的客情关系等得以维系双方合作。

  从经销商的角度,获得市场话语权的方式莫过于是其资金的实力及渠道网络的宽度和深度,二者必有其一才行。

  因为,厂家获得市场的第一笔利润是来自于经销商的款项,所以,经销商首先要有资金;其次,是产品进入市场通过销售环节回流来的利润,因为,只有有了市场销售网络才能提供更多的有效销售机会。所以,上述二者是经销商获得市场话语权的根本所在。

  市场实践中,企业和经销商的合合离离之事太多。双方争夺话语权斗智斗财斗勇的结局不过以下几种:

  一是厂家主导型,即市场由厂家操控运营,广告及推广活动、终端进场谈判、结算等,经销商是企业的搬运工,只管给企业打款、终端配送货、吃企业返利等,相对于实力不济的而又略显安稳型的经销商来说也算日子过得安逸。目前大多数的徽酒名酒企业都是这种操作方式。

  二是经销商主导型,即厂家是生产商。厂家只管按经销商订单发货及市场支持政策到位即可,经销商则负责所在区域市场的所有市场运营工作甚至是经销商作为企业的区域经理一职并享受企业遇工的福利待遇。通常情况下,企业对于非中心市场区域都愿意和经销商这样合作。

  三是相互妥协型,即厂商合资成立新的公司实体共同运营。这种方式大都是企业的想法,也是一种通过责权利的方式牵制经销商的方式。理论上 这种方式不错,经销商成了老板,但是至于这种方式在实际运营中能够支撑多久,不得而知,因为,在实际的管理运营中,财务和人事等的话语权会成为双方合作的 焦点问题。当然,也有企业以这种方式把市场抛给经销商运营,对于这种合作未来如何,同样不得而知。

  四、共赢之道

  恰如市场经济的创始人亚当斯密所说:商业产生自由和文明。不断升级的商业文明使得市场竞争的水平也得到提升。

  理念决定行动,竞争的最高境界是商业理念之争,通俗的说也就是明白一个道理。实践证明,企业和经销商之间关于合作的责权利方面的微观问 题的争执与博弈,使得明智的企业及经销商认识到那样做的结果会贻误市场时机及双方利润收益,说白了,就是因为一点小事跟钱过不去。而事实同样证明,改变一 个人的观念是很难的,绝大多数我们谓之“长不大”的经销商是缺乏发展眼光的而局限于眼前琐事。

  从上述关于经销商的属性分析而得,对于经销商而言,还有比眼前的挣钱利益更重要的事吗?有,就是企业的长大及经销商的事业成长,而挣 钱与成长这二者之间并无直接矛盾,何乐而不为呢?因此,有远见的企业意识到,经销商长大是必然的,因为只有让经销商长大了才能够有机会满足其挣到更多的钱 的愿望,而不是在现有合作中多给一点支持政策等散钱碎银,而让经销商长大的方法则是企业最终要授之于渔。

  同样,有眼光的经销商也会支持并接受企业如此的合作策略。如企业建立经销商学院、请行业专家给予生产管理及企业运营等和专业培训。当然现在也有一些非常优秀的经销商,如广东的一些年销量过亿及十亿以上的经销商,他们的管理运营经验也有很值得企业学习的地方。

  而帮助经销商长大才仅仅是共赢之策的开始,如何让双方都能在合作中赢利并得以发展才是根本。

  从产业供应链(或者是双方利润的价值链)的角度,厂商联合一体化运营共同做强供应链以抵制竞争风险才是根本,这也是现在企业与经销商的关系的最高境界,即战略型合作伙伴关系。

  战略的本质是获得可持续赢利能力。战略伙伴型合作中,双方体现的是优势互补、竞合双赢之道,如开篇中提到的五粮液及茅台、丰谷等的厂商 关系策略。厂家的支持有利于提高经销商的运营管理能力及向产品生产研发的产业化上游进程,并可以上升到和企业在更多商业资本领域的合作。同样,经销商对本 地市场需求的了解及网络资源的掌握能够有效地提升企业在本地区域市场的策略定位及更有效的渠道整合。更主要的是双方都把合作方作为第一位对待。

  虽然在双方合作中依然有风险存在,如一旦经销商的商业资本从量变到质变,会有吃掉厂家或另立门户的可能。从而经销商成为品牌所有者, 厂家成为生产商,或者企业在借助现有经销商在区域市场做强站稳后另寻合作伙伴等等,都有可能,也是人及企业的属性特点决定的,但是,如果双方都在合作期间 得到自己想要得到的,分合之事也就不重要了。

  而在战略型合作中的厂商一体化本质,做大供应链中的产品研发、价格定位、渠道整合、推广渗透等增强双方共同博弈竞争品牌的力量,从销 售的角度就是提高了有效的市场供给机会,提高了销售机率。如在推广中双方共同造势而不再是单独依靠某一方,如参加全国糖酒会或者区域的糖酒展览会以吸引更 多的市场关注,以及参加如广州世界名酒节这样的高规格世界名酒平台上和世界名酒同台技艺,进军国际市场以提升更高的影响力。

  小结

  关于厂商关系,也许是一个永远说不完的话题。但是,不论如何,创造更持续的价值体系是双方合作的根本。

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