成长和成熟阶段的渠道策略

一般来说,产品进入成长期的标志就是市场需求的增长,和商品普及率的提升,企业和渠道的明显表现就是销量的迅速提升。

  这个时候,产品在市场上很快被接受,而且产品的利润显著提高。由于市场规模的大幅度增长,企业一般采用市场渗透的方法,进行密集渗透,开始加强对渠道的控制和管理,积极扶持经销商,并逐渐提升品牌的形象,加强经销商和消费者对品牌的忠诚度。

  所以,在成长期制定渠道政策,只要从以下两个方面进行考虑:一是健全网络结构,二是增加拓展型渠道成员。

  为什么要健全网络结构呢?

  因为在成长期,产品的市场迅速扩张,企业受自身条件的限制,难以控制全部的市场,因此需要依靠经销商的广泛网络把产品传递到各个地区。

  另外,为什么增加拓展型的渠道成员呢?

  在成长阶段,有实力的企业总是能够迅速地扩展和抢占市场空间,因为这个时候的市场需求是急速上升的;而大家都采用抢占市场的方式,势必造成有实力的渠道成员都愿意和有实力的品牌合作。

  所以,在这个阶段选择愿意为此投入与企业共同拓展市场的经销渠道就显得更为重要了。那么,增加拓展型渠道成员就是要让渠道成员把我们的产品迅速地投向市场,并在短期内使产品深入到企业难以控制的区域范围。

  当到了成熟阶段,产品在市场上基本饱和,虽然产品的普及率还会有所提升,但是销售量基本上趋于稳定了。这个时候市场竞争日趋激烈,企业的利润逐渐降低,开始有企业退出市场。

  那么,企业应该注意树立品牌形象,强调产品品牌和竞争品牌的差异性,逐渐在各个分销区域健全渠道的管理系统,充分掌握产品的分销网络,并协助渠道实现周边市场的全面渗透,同时寻找新的渠道形式。

  为了达成这些目的,企业需要更多地与消费者进行接触,并把产品进行深度分销,一定要让消费者在末端经常看到产品,还需要直接提供服务,使企业可以控制的直营渠道体系更加完善。

作者简介: 刘永炬
著名品牌战略专家;
国内营销咨询界的实战领袖级人物;
中国广告学会学术委员会委员;
科技协会注册高级管理咨询顾问;
社科院研究生院兼职教授;
清华、北大、上海交大、复旦、中山等多所著名大学MBA、EMBA、CEO班特聘教授;
世界500强在中国的80多位总裁都曾接受过刘先生培训;其多本著作被北大、复旦等著名学府列为MBA的参考教材;
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