探索微利时代经营之道

“今年,钢贸商面临的困难是超历史的。”一位钢贸企业老总这样说道:“要重新认识过去的历史,忘记过去的辉煌,微利时代之下,钢贸企业必须寻求新的经营之道!”

确实,当今的钢材市场进入了供大于求的“买方市场”,竞争日趋“白热化”,尤其在今年,国家货币政策的持续紧缩、终端需求减少、国际金融市场震荡等利空因素,犹如一股股强劲的冲击波,向钢材市场袭来,使身处市场前沿的钢贸商受到重创。钢贸商传统的“一买一卖”赚取差价的盈利模式已经无利可图。那么,在当今的微利时代之下,钢贸企业如何寻求新的经营之道?这是当前钢贸商面临的一个重大课题,为此,钢贸商正在苦苦求索着。

在管理上下工夫

老徐是江苏某金属材料公司的总经理,主要从事建筑钢材、板材贸易,年销售量达70万吨。与其他钢贸企业一样,老徐今年也面临“超历史的困难”。他告诉记者,“受国内外经济环境影响,以及在钢厂政策不利和市场用户资金短缺的共同夹击下,今年钢贸企业资金成本不断升高,毛利持续萎缩,可谓困难重重。”

面对困难和市场风险,老徐在企业内部挖潜增效,从强化企业现代管理着手,在专注、专营上下工夫,以现代管理参与市场竞争。公司的所有销售网点均采用计算机管理,实行统一进货、统一库存、统一管理、统一分销。所有操作都是在计算机网络系统中第一时间完成,此举可使公司在第一时间掌握所有信息,降低管理中的风险,保证公司的利益不受损失。在专注、专营方面,老徐将铆螺线、锅炉板、容器板等附加值高的专用材料贸易做专,做深,为客户提供订货、融资、加工、配送等综合服务。同时,公司采取谨慎原则,把库存降低到历史最低,且降低应收账款,加快资金周转,努力降低各项成本,避免出现经营上的失误。

深化服务内涵延伸服务外延

孙总的公司创建于2005年,是一家集钢材销售、加工、物流配送于一体的贸易公司,月销售量在1.7万吨左右,而今年销售量更是有望突破20万吨,销售额超过10亿元。公司主营品种为板材,销售区域以山东半岛地区为主,辐射全国。

在日趋激烈的市场竞争中,孙总意识到单纯的“买进卖出”模式已不适应今天的市场了,而“服务”将是钢贸企业今后主要的盈利点。于是,孙总将深化服务内涵和扩大服务外延作为公司的主要盈利模式,为此,公司投资200万元建立起了数控切割车间,根据客户要求,为客户提供钢板精剪切服务。

为满足客户小批量、多批次、多规格品种板的需求,孙总联合上海、无锡、武汉、鞍山等地区大经销商推出了“青岛钢材现货资源网”。该网是专业的钢材网络销售平台,可根据客户要求轧制各种特殊材质的板材。经过将近两年的发展,网站的建设对公司发展的贡献显而易见。孙总说:“这个专业的现货资源网站为我们提供了一个很好的宣传平台,为公司知名度的提升起到了非常大的作用,有不少客户是通过网络的宣传找上门来洽谈生意。”

孙总坦言:“我们不是生产型企业,说到底,我们就是依托钢材这个媒介为客户提供服务,我们的定位也很准确:服务业。为顾客提供良好的服务主要体现在我们对细节的把握,比如说,为客户的大批量采购提供决策依据,为客户提供性价比最优的选择等。此外,公司对客户的良好服务还体现在想客户之所想。比如,对于特殊材质的板材,客户的用量一般都比较少,而且当地经销商鲜有经营,从外地采购又面临着运输困难、质量无保障、资金不安全等方面的不利因素。为此,公司从本土化经营出发,解决了上述难题,公司承诺:在不高于市场价格的前提下,公司负责送货上门,并可在客户验收合格后付款,从根本上解决了外地采购所带来的诸多顾虑,解决了顾客的后顾之忧。”

向服务全产业链转型

李总的钢贸公司创建于1989年11月份,现设在成都市最具规模的钢材城。经过20多年的发展,公司与多家大型钢铁企业建立了良好的合作关系。

近年来,国内钢价波动幅度越来越小,钢贸商资金紧缺,增加了钢贸企业经营的难度。对于银行持续紧缩的货币政策对钢材市场产生的影响,李总形象地说:“上游产业发烧,下游产业将跟着吃药。”国家紧缩的货币政策将使钢贸企业的经营越来越困难,盈利空间明显减少,甚至亏本经营。未来3~5年内,将是行业的洗牌期。面对近年来钢材市场的发展趋势,李总制定出了适合公司的发展目标:公司将逐步从单纯贸易型企业转型为行业内全产业链服务的企业,包括商业地产、融资、物流仓储、加工、电子商务以及广告等在内的综合服务。

打造钢材连锁超市

2009年3月份,陈总的公司在无锡港务四区成立,是一家大型综合型钢材贸易企业,现有员工65人,拥有5家分公司,年销售额达80亿元。在激烈的市场竞争中,陈总注重盈利模式的创新,建立了具有自身特色的钢材连锁超市的业务模式。

连锁超市一般有直营连锁、自愿连锁、连锁加盟三种类型业务模式,由于自愿连锁太过松散,目前陈总的公司采取的是直营连锁及连锁加盟两种方式。公司下一步会将连锁加盟作为主推方式,以扁平化、专业化、规模化、高效率的流动渠道代替传统渠道。具体来说,就是公司利用自身的品牌、规模、管理、资源采购、服务支持等方面的优势,加上各加盟厂商的主观能动性,以此来提高资金利用率、降低各项费用支出,同时公司也让利于中端消费者,以此来迅速开发市场,拓展业务渠道,达到公司和加盟商双赢。“产品竞争力、服务竞争力、非透明竞争力”是陈总公司核心竞争力的主要体现。

从产品竞争力来看,陈总始终遵循“人无我有,人有我优,人优我廉”的经营原则,结合期货市场、通过优化产品结构来提高企业竞争力;从服务竞争力来看,客户是企业的衣食父母,是企业生存发展的基础,企业的基本使命就是提供客户需要的服务,客户的需求就是企业的追求,只有这样才能够培养客户的满意度和忠诚度。把服务做到系统化、标准化、流程化,建立客户可信赖的品牌,克服客户短期效应心理,把公司打造成为钢材贸易领域有较好口碑的综合服务商;而非透明竞争力,则是通过企业的内部管理、外部公关等因素直接影响企业在市场上的竞争力。

向集团化转型和升级

黄总的公司在江阴,建立于2000年5月份,公司主要经营优特钢、中厚板、卷板、带钢、钢铁原料等。近年来,钢贸商长期面临钢价“倒挂”局面,传统的做协议量的方式已很难获取较好利润,寻找一种新的可持续发展的钢铁经营方式已迫在眉睫。

为转变思路,谋求未来发展,黄总实施了集团化战略转型和升级,从最初的单一贸易型公司转变成为集钢贸、物流、加工、资金服务、投资于一体的集成服务企业。战略升级意味着企业对发展方向、目标、措施、资源等诸多因素须进行系统性的调整。首先是服务产品多样化。经过多年的发展,公司在资源、信息、资金、运输配送、加工中心等方面优势明显,公司未来的发展就是将这些优势转换成服务产品。目前公司的产品已包括:资源产品、金融产品、加工服务产品、运输物流配送产品、行业技术服务产品、金融市场分析产品、企业管理咨询服务产品等。其次是业务人员素质的提升。业务人员的水平将由单一转向全面,全方位地为客户提供服务,以打造成功的品牌服务商。再其次是助推服务的电子信息化。互联网的开放性、低成本、高效益等特点是电子商务的内在特征,这也使得电子商务大大超越了作为一种新的贸易形式所具有的价值。目前公司即将成立钢铁服务网和全国统一400客户服务中心系统,以助推服务的电子信息化。(2011年10月1日中国冶金报)

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