弱势品牌的市场后进者,如何拓展渠道?

弱势品牌 渠道拓展
市场经济发展到现在,渠道商拥有多元选择的机会和权利,单单依靠价格差异的渠道策略不足以保障渠道体系的稳定、更不能充分激发渠道商的能量。本文指在通过寻求一种战略联盟式的渠道体系,将渠道商的发展纳入到制造商的管理体系中,使该体系在帮助渠道商成长的同时,让渠道商愿意且自觉的去维护制造商的利益,从而将制造商帮助渠道商发展、渠道商围绕制造商的政策执行、促进制造商成长制度化,最后形成双赢的局面。

  一、 背景

  2003年12月,A公司——一家从事品牌电脑生产、销售的公司经过周密的策划,在宁波地区制定了如下的渠道策略:

  1、以吸引目前做兼容机的商家为渠道发展的目标对象。近年来,品牌PC与兼容机的价格日益接近,宁波市场的品牌PC与兼容机的销售态势朝有利于品牌机方面演变,目前品牌机与兼容机的销售比例约为5.4:4.6,并且品牌机以每年倾占兼容机10%左右的市场份额增长,因此,市场上现在大部分的兼容机商家面临转型——向品牌机、数码产品销售等方面转型。然而由于著名的PC品牌如联想、方正、华硕等的渠道体系都已基本成型,新的商家要想加入,难度较大——条件比较苛刻;同时,A公司由于在行业内没有知名度,想吸引那些拥有成熟经验、具有较强的实力的品牌机渠道商拥有不小的困难,因此,A公司与这些需要转型的DIY 商家拥有了共同的利益出发点。

  2、 提供装修支持。A公司为了迅速的打开市场局面,决定斥资先行为有潜力并且愿意经销A公司产品的商家提供装修支持。

  3、提供多重激励手段相结合的渠道策略体系。提供渠道商的利益有:(1)代理产品的正常差价。(2)完成销售指标的返利政策,销售额的3%,其中月度、季度、年度各占1%。(3)销售额1%的模糊返点政策。主要是为了让商家配合厂家的促销活动、按照厂家的要求出样等。(4)鼓励商家兼做售后服务,给予每台80 元的售后服务费用补贴。

  在这样完整的渠道策略的指导下,宁波地区经过区域经理叶飞等人的努力,先后有11家商家加入A公司的渠道商行列,A公司按照自己的承诺及时对这些商家进行了装修。

  2004年5月,A公司发现:这11家渠道商中仅有3家半年来持续在进货,其它的8家都是只进了一批货就再也没进过货了,更有4家只进过两台样机。因此,基于这种状况,公司高层一致认为既然这种提供装修的策略实际效果和资金的使用效率不佳,并且企业也需要控制费用,所以制定了以后哪个渠道商需要装修,必须先提出申请,并且在累计进货量达到一定数量才能批准的装修策略,当然对于其它的政策没作出任何的改变。
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